Les 10 enseignements tirés par le professeur Marc Noppen un an après l’apparition du Covid-19 : « Une crise en dit long sur la nature humaine »

Il y a tout juste un an, le 6 mars, le premier patient atteint du coronavirus arrivait à l’UZ Brussel. Quels enseignements en ai-je tirés et que vais-je en retenir, sachant que nous nous trouvons toujours dans une phase très « stable-fragile » de la pandémie ? Ce que j’ai appris peut difficilement se résumer en dix points, mais je vais quand même me soumettre à l’exercice...

1. Vos collaborateurs sont vos principaux atouts. Cette phrase peut sonner comme une évidence, mais ce n’est pas le cas. L’énergie, la mobilisation, la flexibilité, l’engagement, la solidarité, la volonté, etc. d’une armée de collaborateurs, qui compte plus de 4 000 personnes chez nous, sont gigantesques et peuvent soulever des montagnes. Qui dit collaborateurs motivés et en bonne santé, dit soins de qualité.
    

2. « Quality is in da house ». Les crises offrent une occasion rêvée de se dépasser, de faire preuve de leadership et de prendre les choses à bras-le-corps. Nous avons pu constater que nous avons énormément de cadres dirigeants capables de prendre des décisions. À l’avenir, nous devrions peut-être leur accorder plus de confiance plutôt que de solliciter une aide extérieure. À l’inverse, j’ai aussi vu d’autres personnes, parfois des cadres dirigeants, adopter la politique de l’autruche. Une crise en dit long sur la nature humaine. Et tout à coup, toutes les personnes sont vraiment indispensables. Oui, les « intensivistes » et les « infectiologues » et leur personnel infirmier, évidemment, et à juste titre d’ailleurs, mais tous les autres aussi, les psychologues et les kinésithérapeutes, les pharmaciens, les logisticiens, les équipes de nettoyage, le personnel de cuisine, les informaticiens et les (bio)techniciens, les magasiniers et les responsables des achats, les... les... enfin, tout le monde, quoi !
    

3. La motivation est intrinsèque. Lorsque vous donnez aux gens suffisamment d’autonomie dans le domaine qu’ils maîtrisent, (« vous êtes les experts, vous êtes donc les mieux placés pour résoudre le problème »), pour lequel ils disposent de connaissances et de moyens (« mastery »), avec un objectif clair (« purpose »), ils trouvent souvent leur « ikigaï », leur raison d’être. Bien que cela puisse paraître étrange, cette crise a - aussi - libéré beaucoup d’énergie.
    

4. La valorisation, la gratitude et la santé (mentale) sont essentielles pour courir un « marathon du coronavirus ». En tant qu’organisation, il faut tout faire dans ce sens. Il faut aussi le montrer et ne pas se limiter à la « journée de l’appréciation ». D’où l’apparition de dizaines d’actions, de moments d’appréciation, de soutien à la résilience, etc. Pour la direction, cela signifie être présent au maximum sur le terrain, en écoutant, en parlant, en étant là. C’est bien plus qu’une « gemba walk », c’est même totalement différent. Alors, et seulement dans ce cas, vous avez le droit de dire en tant que PDG que vous êtes vraiment fier de votre personnel. Dont acte.
    

5. La crise comme levier de l’innovation, de la numérisation et de la « nouvelle manière de travailler », ... Jamais des solutions n’ont été trouvées avec une telle rapidité. Le télétravail, la télémédecine, les évolutions innovantes (IA et imagerie), le développement de vaccins, etc. Le monde numérique nous a sauvés à plusieurs niveaux. Imaginez-vous comment nous aurions pu télétravailler autrement ? Comment nous aurions pu « voir » et suivre des patients ? La vitesse, la simplification administrative, l’approche « lean and mean », ... Peut-être une attitude à adopter systématiquement.
    

6. La gestion de crise repose sur la confiance, la clarté, le dynamisme et la rapidité. « Perfection is the enemy of the good ». « Speed trumps perfection ». La direction a demandé la confiance du conseil d’administration et l’a obtenue. Elle l’a donnée à une structure et à une communauté hospitalières fortement simplifiées. L’élément essentiel consiste à définir l’objectif final commun et à respecter avec un maximum de cohérence les trois règles de base de la gestion de crise : unité dans le commandement, unité dans l’exécution et unité dans la communication. Des erreurs seront commises, mais ce n’est pas grave, tant qu’on en tire des enseignements.
    

7. Au niveau macro : l’approche de la crise par les neuf ministres compétents et les dizaines de conseils consultatifs, comités de concertation, groupes de pilotage créés, entre autres, a été un échec. Personne dans le monde n’était préparé à la première vague, donc sans commentaire. Cependant, pendant et après la première vague, de terribles erreurs ont été commises, mais - surtout - elles n’ont pas permis d’en tirer suffisamment de leçons. Jusqu’à présent, il n’existe aucune solution structurelle et cela ne peut être partiellement compensé que par le leadership plus fort de l’actuel Premier ministre et du ministre de la Santé. Il faut déterminer les bases légales, le contenu et la structure d’une feuille de route « situation d’urgence » et « gestion de crise ».
    

8. Au niveau macro : l’organisation des soins de santé et la répartition des compétences sont désespérément fragmentées, elles ont clairement montré qu’elles ne fonctionnaient pas en cette période de crise. Il est assez absurde d’avoir 8 ou 9 ministres (et une multitude d’administrations, de cabinets et d’organes) pour un pays de la taille de Paris ou d’un faubourg de Shanghai. Il faut repenser les soins de santé en profondeur. L’importance d’une sécurité sociale saine, stable et solide, en tant que filet de sécurité, est aussi ressortie clairement.
    

9. Au niveau méso : le secteur hospitalier s’en est finalement assez bien sorti. Tout comme les généralistes et les autres prestataires de soins. Une période d’adaptation a bien sûr été nécessaire. Le secteur des maisons de repos est la page la plus noire de notre histoire du coronavirus. Il a été dramatiquement laissé pour compte pendant trop longtemps (les autorités compétentes étaient préoccupées par des questions futiles, comme les structures de soins intermédiaires, etc.), ce qui a certainement entraîné quelques milliers de décès de trop.
    

10. Au niveau méso : après la débâcle des maisons de repos, une collaboration étroite s’est établie en un temps record entre la première ligne (échange d’informations, webinaires, étudiants, soutien, etc.), tant les médecins que les maisons de repos, et l’hôpital. Les soins de santé intégrés au niveau locorégional, sans en avoir l’autorisation ni les moyens. Le simple fait qu’il s’agissait d’un choix « évident » montre que c’est le bon.

Voilà quelques-uns des enseignements que je souhaitais tirer de cette crise.